Innovazione in Gelateria: la U theory applicata all’imprenditoria artigiana

Si terrà il 30 novembre a Longarone, presso la MIG il convegno dal titolo:

Innovazione in gelateria: consapevolezza, sostenibilità e territorio per costruire il futuro insieme

All’interno di questo incontro avrà voce anche Rino Panetti, esperto di management e processi di innovazione, autore del libro “Theory U la magia dell’innovazione profonda per competere nel futuro”.

libro U theory

Il suo compito sarà quello di introdurre tematiche che siano in grado di aprire la mente, il cuore e la volontà dell’artigiano per innovare e competere nel futuro.

Si parlerà della U Theory e di un caso reale di applicazione di tali concetti nel campo della gelateria.

Un appuntamento da non perdere…

Apro una gelateria, anzi no: una catena!

Quale dev’essere il vero “motivo” per cui ci si mette a lavorare nel mondo del gelato artigianale, o in qualsiasi attività dove c’è la possibilità di esprimere la propria creatività trasformando i prodotti della natura in qualcosa che ha il potere di emozionare il nostro cliente?

Una delle ragioni potrebbe essere perché “l’esperienza di plasmare qualcosa è un’autentica fonte di potere”.

Le righe che seguono sono riflessioni scaturite dalla lettura del libro “Presence” di cui ho già scritto in un articolo precedente e da cui ho tratto citazioni che si adattano perfettamente alla situazione che viviamo giornalmente, anche nel business del gelato.

Negli ultimi anni stiamo assistendo ad una sorta di corsa verso questo settore da parte di una moltitudine di persone, che spesso non considerano neppure la possibilità di approfondire la tecnica o la cultura del prodotto. Si armano di buoni intenti di superficie come l’uso di ingredienti “dichiarati” di qualità, ma poi hanno come obiettivo soltanto il business.

Non vogliono aprire una gelateria, ma una catena!

replicanti serialiIo credo che fare il “business” non debba essere l’obiettivo per il quale ci si mette in gioco. Il business dovrebbe essere il mezzo per costruire una società più giusta ed equa.

“Il problema fondamentale di molte organizzazioni è il fatto che sono guidate da idee dominanti mediocri. Il concetto di massimizzazione del rendimento sul capitale investito è un ottimo esempio di idea mediocre. Le idee mediocri non stimolano le persone, non offrono niente da trasmettere ai propri figli. Non creano significato.” (citazione di Bill O’Brien ex CEO Hanover Insurance).

Un concetto questo, che va di pari passo con l’illusione tecnologica che ha soppiantato la saggezza dell’uomo come valore.

Le antiche civiltà greca e cinese ritenevano che lo sviluppo della moralità richiedesse una vita intera di specifico lavoro personale, guidato da maestri.

Così nelle imprese del nostro settore (ma non solo) come nella politica, i nuovi leader sono più tecnologi che filosofi e pensano quasi esclusivamente ad acquisire e mantenere il potere, a guidare il cambiamento, a influenzare la gente, a mantenere una parvenza di controllo.

Nel corso delle ultime due generazioni, la parola “antico” è diventata un termine peggiorativo. Ora è sinonimo di “usurato, obsoleto”, mentre l’aggettivo “nuovo” indica automaticamente “migliorato, superiore”. Il che è perfettamente logico quando si parla di macchine, ma è tragico se ci si riferisce alle persone.

Oggi siamo fissati sulle novità e questo ci porta erroneamente a trascurare la sostanza delle cose. Con questa perdita di valore del concetto di “antico”, gli anziani e i valori più profondi e tradizionali, non sono più importanti, la saggezza è stata rimpiazzata dalla competenza tecnologica, l’invecchiare viene considerato una lunga discesa dalla forza e dalla giovinezza verso l’infermità e la vecchiaia. I costi di questi cambiamenti, per la felicità umana e la stabilità sociale, sono incalcolabili.

Ormai è un dato di fatto che la nostra società si basa sul potere che viene dalla tecnologia. È questo potere che ha riplasmato il mondo e che continua a farlo: è questo potere che guida la creazione di ricchezze e gli incentivi economici per la ricerca e per lo sviluppo; ed è questo potere che mantiene uno status quo che minaccia lo sviluppo umano in modalità che pochi di noi riescono a vedere. A guidare la tecnologia moderna inoltre, non è solo il desiderio di potere; è la paura di non poter vivere senza di essa.

Ma siamo proprio sicuri che la tecnologia sia l’unica risposta ai problemi dell’umanità?

tecnologiaOggi, per la maggior parte delle soluzioni dei problemi, ci troviamo ad applicare una struttura sistemica archetipica detta di “transfert”; che equivale a dire che si agisce per alleviare i sintomi di un problema, ma si finisce per divenire sempre più dipendenti da tale “soluzione sintomatica”.

Le dinamiche del transfert possono insorgere ogni volta che affrontiamo un problema complesso, e c’è differenza tra soluzioni “sintomatiche” e “fondamentali”. Le soluzioni sintomatiche sono rimedi rapidi e momentanei che gestiscono sintomi del problema senza andare alla radice e cercare soluzioni più profonde. La verità è che solo una soluzione fondamentale permette di andare alla radice del problema e di risolverlo del tutto.

Spesso le soluzioni sintomatiche si trasformano in vere e proprie dipendenze.

In genere pensiamo alla dipendenza come a un problema personale. Ma la dinamica del transfert dimostra che in realtà essa è un fenomeno sistemico che ricorre a molti livelli.

Il transfert è uno dei pattern più comuni e insidiosi della società moderna: richiedere soluzioni rapide a problemi anche molto complessi. Poiché è molto comune, spesso passa del tutto inosservato; gli individui e le organizzazioni non riescono a vedere che le loro capacità di trovare soluzioni fondamentali vengono erose finché la dipendenza e gli effetti collaterali non raggiungono proporzioni enormi, producendo inevitabili crolli.

L’uomo ha un’innata tendenza a influenzare le vite degli altri, per “migliorare” le cose o, in certa misura, per renderle più in linea con ciò che gli sta a cuore. Questo “desiderio di efficienza” potrebbe essere il desiderio di aiutare un artigiano a velocizzare il proprio lavoro, di risolvere un problema pressante di struttura del gelato, di semplificare le procedure.

Un metodo di base per aumentare l’efficacia personale è certamente ricorrere alla scienza e alla tecnologia moderna, ma un altro è la crescita integrata (emotiva, mentale, fisica e spirituale), che consente un aumento della saggezza. In altre parole, occorre coltivare il nostro senso di connessione con la natura e con gli altri e imparare a vivere in modi che sviluppino naturalmente in noi la capacità di essere umani.

I due approcci non si escludono a vicenda, ma spesso si rischia di spostare il peso sulle soluzioni tecnologiche perdendo di vista lo sviluppo delle nostre capacità. La percezione del potere della tecnologia moderna riduce progressivamente il bisogno di coltivare le nostre fonti di potere personali. Fino ad annullarle del tutto.

La tecnologia non ha, in sé, niente di sbagliato; i progressi tecnologici possono far evolvere le nostre conoscenze della natura e dell’universo e arricchire la nostra esistenza. Ma, come per molte altre dinamiche di transfert, l’aspetto pericoloso del ricorso alla tecnologia moderna è il fatto che questa tendenza allontana la nostra attenzione da fonti di progresso più importanti.

Oggi il progresso viene definito, fondamentalmente, attraverso i nuovi sviluppi tecnologici; qualunque sviluppo positivo nel nostro benessere personale passa completamente in secondo piano. Dunque il divario tra saggezza e potere, in perenne allargamento, non è accidentale o dovuto alla sfortuna, ma nasce da una struttura di base da noi costruita nella società moderna. E continuerà ad amplificarsi, finché non riusciremo a vedere e comprendere i meccanismi di questa struttura.

Ciò che è venuto a mancare, nel ventesimo secolo, è un pensiero culturale centrale in grado di unificare economia, tecnologia, ecologia, società, materia, mente e spiritualità. Lo sviluppo di una consapevolezza e di un pensiero integrativo è stata sostituita dalla tendenza “di default” a concentrarsi sul business e sul guadagno.

Anche il nostro “sistema gelato” è ormai definito e chiuso dentro confini ben delineati da chi detiene il potere tecnologico.

Da una parte si impongono macchinari sempre più sofisticati e multifunzionali, corredati di touch-screen e automatismi esagerati; ma con l’aumentare delle prestazioni aumentano i costi per poter accedervi e per poterne garantire la funzionalità nel tempo. Macchine che cinquant’anni fa venivano concepite per durare vent’anni, oggi escono di produzione dopo quattro, esattamente come le autovetture e sembra che rincorrano quasi le mode dei telefonini…

Dall’altra parte un’altra tecnologia si è sostituita alla formulazione delle ricette e alla preparazione dei prodotti di base per velocizzare le operazioni di pesatura fino addirittura a sostituirsi completamente all’estro e all’artigianalità dell’operatore, con i prodotti pronti all’uso.

gelati fintiIl tutto nasce per alleggerire il carico di lavoro del gelatiere che però si trova ben presto in una spirale dalla quale non può uscire, poiché nel tempo ha dimenticato di “conoscere” o coltivare l’essenza del proprio mestiere.

Inoltre questo sistema è crudele con chi non si vuole adattare, che ne diventa lo zimbello. Se qualcuno si azzarda a dire che si vorrebbe preparare da solo i semilavorati viene deriso non solo dalla filiera tutta, ma dagli stessi colleghi che ormai sono nel vortice della convinzione, che senza quella tecnologia non è più possibile lavorare, che il tempo perso nel preparare i prodotti è meglio spenderlo a casa o in vacanza. Discorsi di tutto rispetto questi ultimi che però gli stessi che li pronunciano non riescono ad applicare, poiché i costi di gestione oggi sono talmente elevati che non ci si può permettere di fermarsi e occorre aggiungere sempre più prodotti (di facile preparazione) per poter accontentare sempre più clienti, così da aumentare il fatturato che ci serve per pagare…la tecnologia!

La teoria U o U-Theory

Ovvero un interessante modo di analizzare la leadership innovativa

La U-Theory è una metodologia di apprendimento per l’innovazione profonda applicabile in ogni campo, sviluppata da Otto Scharmer e Joseph Jaworski nel 1996. L’articolo che segue è una sorta di riassunto ricco di citazioni che potete trovare nel libro “Presence” (edito da Francoangeli 2013). Tale teoria starebbe alla base del successo di molti imprenditori visionari e l’ho trovata interessante e utile per capire il processo creativo da applicare in ogni settore, compreso quello del gelato artigianale.

PresenceIn sintesi il processo a U consta di tre fasi:

1)    Osservare attentamente fino a diventare una cosa sola con il mondo superando il dualismo (sensing) e scendendo in profondità;

2)    Ritirarsi e riflettere, permettere alla conoscenza interiore di emergere (presencing): fermarsi in basso;

3)    Agire in fretta con un flusso naturale (realizing) risalendo rapidamente verso il futuro.
Nel mondo odierno sono poche le persone che agiscono nella propria attività professionale in modo rilassato e riflessivo. I rapidi cambiamenti del mercato, la crisi economica e la forte concorrenza in ogni campo impone ritmi veloci, flessibilità, reazioni immediate, apprendimento rapido ed una tensione sempre molto alta.

Le nostre azioni tendono a essere più abitudinarie quando siamo in uno stato di ansia o paura, più di quanto possiamo immaginare.

Questo non significa che non si riesce ad apprendere, il problema è che l’apprendimento risulta limitato: si impara a reagire al meglio a circostanze che riteniamo di non aver contribuito a creare.

Di solito scartiamo le interpretazioni e le opzioni che differiscono da ciò che conosciamo e di cui ci fidiamo, e agiamo per difendere i nostri interessi con una sorta di “transfert”.

Si tratta quindi di un apprendimento “reattivo” dove le nostre azioni non sono altro che abitudini riprodotte, in cui si finisce invariabilmente per rafforzare modelli mentali prestabiliti. Finiamo per fare la scelta che ci sembra corretta, indipendentemente dal risultato. Nella migliore delle ipotesi però, diventiamo solo più bravi a fare quello che abbiamo sempre fatto. Inoltre le nostre scelte sono spesso proiettate verso un futuro immediato, se non addirittura nel presente.

La U-Theory va in una direzione diversa, dimostrando che ci sono altri tipi possibili di apprendimento.

Per far ciò è però necessario comprendere innanzitutto che i sistemi viventi, di cui siamo una componente attiva, non sono intrinsecamente statici. Quando diventiamo più coscienti del dinamismo della totalità, diveniamo anche più coscienti di ciò che sta emergendo.

Fondazione e Terra AsimovMolti anni fa mi capitò di leggere la trilogia della Fondazione di Isaac Asimov. Ricordo che in un libro dal titolo “Fondazione e Terra” mi colpì particolarmente il personaggio di Golan Trevize. Un leader che aveva un intuito eccezionale: si diceva che sapesse sempre ciò che era giusto fare. Ricordo inoltre che era in contatto emotivo e “sensitivo” con un pianeta particolare che si chiamava Gaia, un pianeta vivente in cui ogni essere vivente ma anche ogni pietra e la terra stessa erano connessi pur nella loro individualità… C’è una disarmante affinità tra questo personaggio e il concetto di apprendimento e leadership proposto dalla U-Theory.

 

Premessa: La creatività è essenziale per la salute, la felicità e il successo in ogni ambito di vita, compreso quello lavorativo. Essa è presente in tutte le persone, ma spesso è coperta dalla “voce del giudizio”. La voce del giudizio è in grado di soffocare la creatività individuale e nei gruppi.

 

La prima fase: la discesa sulla prima parte della U

I nostri pensieri e modelli mentali sono il prodotto della nostra mente. Mano a mano che diventiamo più coscienti dei nostri pensieri, questi passano ad avere sempre meno influenza su ciò che vediamo. La sospensione ci permette quindi di “vedere il nostro modo di vedere”.

Se riusciamo semplicemente ad osservare, senza giungere a conclusioni sul significato delle nostre osservazioni, e ci concediamo di riflettere su tutte le informazioni apparentemente scollegate che possediamo, allora potranno emergere nuovi modi di analizzare una situazione.

La capacità di sospendere i modi di vedere consolidati è essenziale per ogni importante scoperta scientifica.

È anche vero però che quando riusciamo a sospendere i modi consolidati di vedere il mondo, ciò che iniziamo a vedere può disorientarci e sconvolgerci.

Quando il dualismo soggetto-oggetto, che costituisce la base della nostra consapevolezza abituale, inizia a dissolversi, passiamo dal guardare verso il mondo esterno dal punto di vista di un osservatore distaccato al guardare “dall’interno” quanto osserviamo. Per imparare a vedere dobbiamo innanzitutto smettere di proiettare sulla realtà le nostre supposizioni abituali e iniziare a vederla con occhi nuovi. E il processo continua se riusciamo a percepire chiaramente il nostro legame con tale realtà.

Finché gli individui non riescono a vedere i loro abituali metodi di interpretazione della realtà, non potranno raggiungere una nuova consapevolezza.

La dissoluzione dei confini tra “osservatore” ed “entità osservata” non conduce esclusivamente a un profondo senso di connessione, ma anche a una rafforzata percezione del cambiamento.

Quando gli individui che creano un sistema iniziano a vedersi come la fonte dei loro problemi, essi stessi scoprono inevitabilmente nuove capacità di produrre i risultati desiderati.

theoryuQuesto concetto si contrappone a quello classico del problem solving nell’ambito del quale il dualismo si esprime attraverso la netta separazione tra l’individuo e il problema. Questo rafforzamento della separazione funge spesso da strumento per mantenere lo status-quo piuttosto che consentire un cambiamento profondo. La mentalità del problem solving può essere indicata per i problemi tecnici, ma è assolutamente inadatta per i sistemi umani complessi, dove le difficoltà spesso nascono da convinzioni mai messe in discussione e da modi di agire radicati nell’abitudine.

 

La seconda fase: la sosta alla base della U

I business leader come Bill Gates o Steve Jobs hanno avuto successo nel nuovo ambiente economico perché hanno saputo come distanziarsi dal problema e come evitare reazioni impulsive. Hanno cioè sviluppato la capacità di non imporre i vecchi schemi alle nuove realtà.

Gli artisti cinesi e giapponesi hanno la consuetudine di sedersi e osservare il paesaggio. Magari rimangono seduti in contemplazione per un’intera settimana, poi improvvisamente si spostano per dipingere qualcosa rapidamente. Lo stesso avviene nelle arti marziali: se nelle arti marziali devi pensare sei morto. I tuoi venti o trent’anni di training significano che hai interiorizzato centinaia di possibili schemi che ti permettono di rivolgere tutta la tua attenzione a ciò che succede qui e ora.

Quando si seguono reazioni impulsive, si finisce con l’applicare soluzioni vecchie a situazioni nuove. I nostri manager pensano che le decisioni rapide siano ciò che conta. Se la situazione è nuova invece è necessario rallentare!

Rallenta, osserva, posizionati. Poi agisci rapidamente e con la fluidità naturale che viene dalla conoscenza interiore. Occorre rallentare abbastanza a lungo da vedere realmente che cosa serve.

Lo stato alla base della U è quindi il sentire dalla fonte più profonda e divenire “veicoli” di tale fonte per realizzare un futuro che dipende da noi. Il termine presencing descrive il divenire totalmente presenti, cioè pienamente consapevoli del più vasto spazio che si ha intorno, di un più ampio senso di sé, e in definitiva di ciò che sta emergendo attraverso di noi.

 

La terza fase: il movimento verso l’estremità destra della U

Indica l’azione, rapida e fluida: la realizzazione di qualcosa di nuovo, proprio come nel modello standard dell’apprendimento, ma questa azione deriva da una fonte che è più profonda nella mente razionale e non prevede l’imposizione della propria volontà.

 

TheoryU_d0In estrema sintesi: quando cominciamo a scendere giù dalla parte sinistra della U, sperimentiamo il mondo come qualcosa di dato, qualcosa di “esterno a noi”. Gradualmente spostiamo la nostra percezione verso una visione dall’interno del processo vivente sotteso alla realtà. Poi mentre saliamo lungo la parte destra della U, cominciamo a sperimentare il mondo come se si dispiegasse attraverso di noi. Sul lato sinistro della U il mondo è “così com’è” e dopo è “così come emerge”: sul lato destro il mondo prende vita attraverso di noi. Giù per il lato sinistro, il sé è un osservatore di questo mondo esterno che è una creazione del passato. Su per il lato destro il sé si trasforma in una fonte attraverso la quale il futuro inizia a emergere. Il cambiamento insito nel passaggio da uno stato all’altro è il mistero che avviene alla base della U.

 

Chi è il leader illuminato e quale sarà la sua visione?

Spesso le persone hanno bisogno di una maggiore chiarezza per agire con decisione e profondo impegno. Quando riescono a scorgere nitidamente il loro intento, la direzione da seguire si presenta loro come una sorta di laser. La forza di volontà è sostituita da un’energica integrità e dalla necessità di scoprire cos’altro c’è là fuori o dalla consapevolezza che “non posso permettermi di non fare questo.”

Il leader illuminato pensa che ciò che conta sia un impegno al servizio di uno scopo più ampio più che la presenza di aspirazioni elevate, perché queste paralizzano l’azione. Pensare che possiamo perseguire solo “visioni grandiose” è una trappola molto pericolosa.

Non è importante ciò che la visione è, ma ciò che fa. Gli unici criteri utili per giudicare una visione sono le azioni e i cambiamenti da essa prodotti.

Le visioni non sono sentimenti nobili o frasi ispiratrici: sono strumenti pratici. Nel suo senso più semplice una visione è semplicemente un’immagine di ciò che cerchiamo di creare.

Quando il nostro lavoro è fondato su un’intenzione più ampia è anche intriso del nostro senso di sé e del nostro scopo di vita.

Come ha detto Gandhi, “dobbiamo essere il cambiamento che vogliamo veder avvenire nel mondo”.

L’importanza di un buon Business Plan per l’avvio di una nuova attività

Uno dei più grandi artisti e creativi del secolo scorso disse: Pablo Picasso

I nostri obiettivi possono essere raggiunti solamente attraverso una buona pianificazione nella quale dobbiamo assolutamente credere e in base alla quale dobbiamo agire“.

Si trattava di Pablo Picasso. Questo significa che la razionalizzazione delle idee e la loro pianificazione su carta è un passo fondamentale anche per chi vive di pura creatività.

Quando lo spirito imprenditoriale pulsa, il desiderio d’indipendenza arde, la voglia di mettersi in gioco impelle e la fede cieca verso la bontà della propria idea imprenditoriale prevale, ci si sente invincibili. Ma è proprio in queste situazioni che si può cadere vittima dell’improvvisazione e della scarsa competenza imprenditoriale.

Il primo vero passo operativo verso la creazione d’impresa è la sua simulazione su carta, per verificarne la coerenza e la bontà nel suo insieme, per valutare nel dettaglio i valori economici ed umani in gioco e per analizzare le reali potenzialità di sviluppo nel breve, medio e lungo periodo.

In due parole: business plan.

Il business plan, o piano d’impresa, è un condensato dell’idea imprenditoriale, il luogo dove si opera la sintesi tra la creatività e la razionalizzazione del progetto.

La realizzazione del business plan ci permette di simulare la creazione della nostra azienda, valutandone preventivamente non solo le potenzialità e i punti di forza, ma anche i pericoli e le eventuali debolezze. L’analisi dettagliata del progetto imprenditoriale potrebbe essere determinante per farci scoprire delle falle e quindi darci in tempo la possibilità di modificare parte della nostra idea, che altrimenti risulterebbe destinata all’insuccesso.

L’idea imprenditoriale va inserita in un contesto di relazioni ambientali, di tempo e spazio precisi, che ci permetta di stabilire obiettivi strategici e tattiche operative, di cui dobbiamo verificarne la fattibilità e controllarne il realismo.

Il giorno 14 gennaio 2014 presso la Ice Rock Consulting Hall di Casalecchio di Reno (BO) si terrà il primo corso specifico sulla pianificazione del Business Plan per una gelateria.

Le iscrizioni si possono effettuare seguendo il seguente link:

Corso Business Plan per la gelateria

Affrettatevi perché il corso è a numero chiuso e i posti sono limitati!

Biz Plan

I luoghi virtuali del branding del gelato

Anche nel mondo della gelateria artigianale sta crescendo sempre di più l’attenzione verso la creazione di un “brand” o marca forte e riconoscibile.

Oggi la marca è un “luogo” a cui si accede attraverso tante vie, tanti percorsi. Con l’avvento di internet, la nascita dei blog e poi dei social network, la comunicazione aziendale ha smesso di essere ad una sola via: “da uno a molti” e si è trasformata “da molti a molti”.

Gold BrandLe informazioni, commerciali o meno che siano, sono oggi maggiormente disponibili per il cliente attraverso una rete multicanale. Il risultato è che esso acquisisce un maggiore potere negoziale nei confronti dell’offerta, sviluppando un ruolo sempre più attivo nel processo di acquisto. Secondo i vecchi canoni della pubblicità era l’azienda a voler parlare di sé, dei propri prodotti o servizi, oggi sono i clienti a chiedere cosa l’azienda, i suoi prodotti e servizi possono fare per “loro”.

Gli esperti di marketing hanno compreso che l’atto di acquisto in sé è diventato centrale; ciò ha portato al superamento della precedente focalizzazione dei benefici funzionali del prodotto. Oggi un’azienda per avere successo deve saper anche trasmettere emozioni e significati che il cliente può percepire nell’atto di acquisto o anche semplicemente entrando in contatto con i mondi virtuali del brand.

Ecco quindi l’importanza di creare esperienze d’acquisto di valore attraverso una comunicazione che coinvolge in modo omogeneo tutti i mezzi a disposizione di un’azienda ovvero i suoi punti di contatto con il cliente, oltre al locale fisico dove avviene la vendita.

Oggi i consumatori non vivono le loro esperienze di acquisto in solitudine ma tendono sempre di più a condividerle, grazie anche alla crescente presenza di propri diari di bordo sui social network, inoltre le loro preferenze mutano a causa dell’interazione data da un’intensa attività sociale di passaparola generata soprattutto dalla rete.

AppGelato

Prima di effettuare un acquisto o di andare al ristorante oggi si fanno ricerche sui motori di ricerca, si leggono i blog, Trip Advisor, si chiedono consigli ai followers su Twitter, ai propri amici su Facebook o si consultano le più recenti e specifiche App per il mondo del gelato come App Gelato.

Con questi nuovi mezzi di comunicazione l’azienda riesce ad esprimersi anche al di fuori dei contesti tradizionali. Dato che non è più sufficiente colonizzare lo spazio web con un sito statico, occorre creare opportunità di relazione, sviluppare connessioni, disseminare tracce, spunti di discussione e raccontare storie.

(Gran parte di questo articolo è tratto dal nuovo libro “Gelato Business. Start-up e marketing innovativo per la gelateria“)

Crea il tuo corso di gelato o di marketing in gelateria!

A partire da ottobre 2013 inizierà una nuova sessione invernale di corsi di formazione dedicati ai gelatieri e a coloro che lo vorrebbero diventare.

L’idea è quella di creare dei corsi di approfondimento di una, massimo due giornate. Molto concentrati e focalizzati su tematiche precise inerenti il mondo del gelato artigianale, la comunicazione e il marketing sul punto vendita.

Per avvicinarmi il più possibile agli interessi e alle esigenze di voi gelatieri ed aspiranti vorrei coinvolgervi direttamente lanciando un sondaggio per verificare quali sono i temi più “caldi” e interessanti che potremo sviluppare insieme in una decina di appuntamenti da ottobre 2013 a maggio 2014.

Intanto i corsi si terranno a Casalecchio di Reno (BO), ma potrebbero essere anche delocalizzati in altre strutture (dipende dal numero di iscritti e dalla loro provenienza).

Ecco i temi che potremmo sviluppare:

Per suggerimenti, ulteriori informazioni o un contatto diretto per una consulenza personalizzata:

info@icerock.it

Sei cappelli per pensare

Diceva Oscar Wilde: “datemi una maschera e vi dirò la verità…“.

Questo articolo non ha attinenza diretta con il gelato, ma con la gestione delle riunioni e dei gruppi di lavoro.

Tra i vari metodi per rendere efficace una riunione numerosa, durante la quale si devono prendere decisioni di rilievo, esiste quello cosiddetto dei Sei Cappelli per Pensare ideato da Edward De Bono (l’inventore del Pensiero Laterale).

copertina 6 cappelliDi solito in occidente per esplorare un argomento si utilizza la “discussione”. Ma spesso questo sistema fa perdere molto tempo poiché ognuno dei partecipanti è interessato solo alla difesa della propria posizione.

In una discussione i partecipanti hanno già pronti, prima di cominciare, i loro punti di vista e, sovente, le conclusioni che sperano siano accettate. La discussione consiste quindi in uno scontro tra le diverse opinioni, per vedere quale resiste alle critiche e incontra il maggior favore.

Durante le discussioni tendiamo a cercare contemporaneamente di coprire con il nostro pensiero tutti gli aspetti come informazioni, logica, impressioni e creatività, quando invece potrebbe essere più efficace separare i vari tipi di pensiero e portarli a termine distintamente.

Ma come fare a separare i vari tipi di pensiero?

La tecnica più semplice è quella della recitazione.

La difesa dell’Io, responsabile della maggior parte degli errori che compiamo nel pensare, è il fattore più limitante per la mente.

Recitare la parte di qualcun altro consente all’Io di oltrepassare i limiti della propria immagine. Recitare restituisce la libertà di esprimere le proprie idee aggirando la frequente autocensura.

I diversi tipi di pensiero si possono trasformare in personaggi, oppure in cappelli colorati, dove a ciascun colore corrisponde una tipologia precisa di pensiero.

Si decide quale cappello indossare in un determinato momento e si recita la parte indicata da quel particolare colore.

Quando si cambia cappello si cambia ruolo. Tutte le persone che partecipano ad una riunione strutturata in questo modo concorrono alla formazione del pensiero che si trasforma in una mappa colorata.

Di fatto il nostro cervello è progettato per essere brillantemente NON creativo, cioè per costruire schemi e per servirsene in ogni possibile occasione futura.

6cappelliSei colori, sei cappelli

Il cappello bianco: riguarda fatti, cifre, informazioni e dati oggettivi. Il bianco è il colore della neutralità.

Il cappello rosso: fornisce il punto di vista emotivo. Rabbia, sensazioni ed emozioni, ma anche presentimenti e intuizioni.

Il cappello nero: evidenzia gli aspetti oggettivamente negativi. È il colore dell’avvocato del diavolo.

Il cappello giallo: stimola l’ottimismo, porta la speranza, è proprio dei pensieri positivi, costruttivi, evidenzia le opportunità.

Il cappello verde: indica creatività, il produrre nuove idee, il movimento, la provocazione fertile.

Il cappello blu: è il colore del controllo, dell’organizzazione. Può controllare l’uso degli altri cappelli, rappresenta il pensiero sul pensiero.

Conclusioni:

La maschera tragica e la maschera comica sono diverse. Ma l’attore non cambia, rimane quello che è. Recita la sua parte fino in fondo, a seconda della maschera che indossa. È fiero di saper recitare sia in una commedia sia in una tragedia. È orgoglioso della sua bravura di attore.

Esattamente come un attore, anche un pensatore ha bisogno di sentirsi fiero delle sue capacità. Cioè della sua bravura nell’indossare ognuno dei sei cappelli e passare dall’uno all’altro modo di pensare.

Lo scopo dei sei cappelli per pensare è la chiarificazione del pensiero, ottenuta consentendo al pensatore di adottare un modo di pensare per volta – invece di tentare di fare tutto in una sola volta.

Il paragone più calzante è la stampa a colori. Ogni colore viene stampato separatamente fino ad ottenere il quadro finale.

sixhats1Il maggior pregio di questo sistema di pensiero è rappresentato proprio dalla sua artificiosità. I sei cappelli costituiscono un artificio formale e conveniente per chiedere l’adozione di un modo di pensare a se stessi o agli altri. Costituiscono le regole del gioco del pensiero. Regole che tutti i giocatori devono conoscere.