La teoria U o U-Theory

Ovvero un interessante modo di analizzare la leadership innovativa

La U-Theory è una metodologia di apprendimento per l’innovazione profonda applicabile in ogni campo, sviluppata da Otto Scharmer e Joseph Jaworski nel 1996. L’articolo che segue è una sorta di riassunto ricco di citazioni che potete trovare nel libro “Presence” (edito da Francoangeli 2013). Tale teoria starebbe alla base del successo di molti imprenditori visionari e l’ho trovata interessante e utile per capire il processo creativo da applicare in ogni settore, compreso quello del gelato artigianale.

PresenceIn sintesi il processo a U consta di tre fasi:

1)    Osservare attentamente fino a diventare una cosa sola con il mondo superando il dualismo (sensing) e scendendo in profondità;

2)    Ritirarsi e riflettere, permettere alla conoscenza interiore di emergere (presencing): fermarsi in basso;

3)    Agire in fretta con un flusso naturale (realizing) risalendo rapidamente verso il futuro.
Nel mondo odierno sono poche le persone che agiscono nella propria attività professionale in modo rilassato e riflessivo. I rapidi cambiamenti del mercato, la crisi economica e la forte concorrenza in ogni campo impone ritmi veloci, flessibilità, reazioni immediate, apprendimento rapido ed una tensione sempre molto alta.

Le nostre azioni tendono a essere più abitudinarie quando siamo in uno stato di ansia o paura, più di quanto possiamo immaginare.

Questo non significa che non si riesce ad apprendere, il problema è che l’apprendimento risulta limitato: si impara a reagire al meglio a circostanze che riteniamo di non aver contribuito a creare.

Di solito scartiamo le interpretazioni e le opzioni che differiscono da ciò che conosciamo e di cui ci fidiamo, e agiamo per difendere i nostri interessi con una sorta di “transfert”.

Si tratta quindi di un apprendimento “reattivo” dove le nostre azioni non sono altro che abitudini riprodotte, in cui si finisce invariabilmente per rafforzare modelli mentali prestabiliti. Finiamo per fare la scelta che ci sembra corretta, indipendentemente dal risultato. Nella migliore delle ipotesi però, diventiamo solo più bravi a fare quello che abbiamo sempre fatto. Inoltre le nostre scelte sono spesso proiettate verso un futuro immediato, se non addirittura nel presente.

La U-Theory va in una direzione diversa, dimostrando che ci sono altri tipi possibili di apprendimento.

Per far ciò è però necessario comprendere innanzitutto che i sistemi viventi, di cui siamo una componente attiva, non sono intrinsecamente statici. Quando diventiamo più coscienti del dinamismo della totalità, diveniamo anche più coscienti di ciò che sta emergendo.

Fondazione e Terra AsimovMolti anni fa mi capitò di leggere la trilogia della Fondazione di Isaac Asimov. Ricordo che in un libro dal titolo “Fondazione e Terra” mi colpì particolarmente il personaggio di Golan Trevize. Un leader che aveva un intuito eccezionale: si diceva che sapesse sempre ciò che era giusto fare. Ricordo inoltre che era in contatto emotivo e “sensitivo” con un pianeta particolare che si chiamava Gaia, un pianeta vivente in cui ogni essere vivente ma anche ogni pietra e la terra stessa erano connessi pur nella loro individualità… C’è una disarmante affinità tra questo personaggio e il concetto di apprendimento e leadership proposto dalla U-Theory.

 

Premessa: La creatività è essenziale per la salute, la felicità e il successo in ogni ambito di vita, compreso quello lavorativo. Essa è presente in tutte le persone, ma spesso è coperta dalla “voce del giudizio”. La voce del giudizio è in grado di soffocare la creatività individuale e nei gruppi.

 

La prima fase: la discesa sulla prima parte della U

I nostri pensieri e modelli mentali sono il prodotto della nostra mente. Mano a mano che diventiamo più coscienti dei nostri pensieri, questi passano ad avere sempre meno influenza su ciò che vediamo. La sospensione ci permette quindi di “vedere il nostro modo di vedere”.

Se riusciamo semplicemente ad osservare, senza giungere a conclusioni sul significato delle nostre osservazioni, e ci concediamo di riflettere su tutte le informazioni apparentemente scollegate che possediamo, allora potranno emergere nuovi modi di analizzare una situazione.

La capacità di sospendere i modi di vedere consolidati è essenziale per ogni importante scoperta scientifica.

È anche vero però che quando riusciamo a sospendere i modi consolidati di vedere il mondo, ciò che iniziamo a vedere può disorientarci e sconvolgerci.

Quando il dualismo soggetto-oggetto, che costituisce la base della nostra consapevolezza abituale, inizia a dissolversi, passiamo dal guardare verso il mondo esterno dal punto di vista di un osservatore distaccato al guardare “dall’interno” quanto osserviamo. Per imparare a vedere dobbiamo innanzitutto smettere di proiettare sulla realtà le nostre supposizioni abituali e iniziare a vederla con occhi nuovi. E il processo continua se riusciamo a percepire chiaramente il nostro legame con tale realtà.

Finché gli individui non riescono a vedere i loro abituali metodi di interpretazione della realtà, non potranno raggiungere una nuova consapevolezza.

La dissoluzione dei confini tra “osservatore” ed “entità osservata” non conduce esclusivamente a un profondo senso di connessione, ma anche a una rafforzata percezione del cambiamento.

Quando gli individui che creano un sistema iniziano a vedersi come la fonte dei loro problemi, essi stessi scoprono inevitabilmente nuove capacità di produrre i risultati desiderati.

theoryuQuesto concetto si contrappone a quello classico del problem solving nell’ambito del quale il dualismo si esprime attraverso la netta separazione tra l’individuo e il problema. Questo rafforzamento della separazione funge spesso da strumento per mantenere lo status-quo piuttosto che consentire un cambiamento profondo. La mentalità del problem solving può essere indicata per i problemi tecnici, ma è assolutamente inadatta per i sistemi umani complessi, dove le difficoltà spesso nascono da convinzioni mai messe in discussione e da modi di agire radicati nell’abitudine.

 

La seconda fase: la sosta alla base della U

I business leader come Bill Gates o Steve Jobs hanno avuto successo nel nuovo ambiente economico perché hanno saputo come distanziarsi dal problema e come evitare reazioni impulsive. Hanno cioè sviluppato la capacità di non imporre i vecchi schemi alle nuove realtà.

Gli artisti cinesi e giapponesi hanno la consuetudine di sedersi e osservare il paesaggio. Magari rimangono seduti in contemplazione per un’intera settimana, poi improvvisamente si spostano per dipingere qualcosa rapidamente. Lo stesso avviene nelle arti marziali: se nelle arti marziali devi pensare sei morto. I tuoi venti o trent’anni di training significano che hai interiorizzato centinaia di possibili schemi che ti permettono di rivolgere tutta la tua attenzione a ciò che succede qui e ora.

Quando si seguono reazioni impulsive, si finisce con l’applicare soluzioni vecchie a situazioni nuove. I nostri manager pensano che le decisioni rapide siano ciò che conta. Se la situazione è nuova invece è necessario rallentare!

Rallenta, osserva, posizionati. Poi agisci rapidamente e con la fluidità naturale che viene dalla conoscenza interiore. Occorre rallentare abbastanza a lungo da vedere realmente che cosa serve.

Lo stato alla base della U è quindi il sentire dalla fonte più profonda e divenire “veicoli” di tale fonte per realizzare un futuro che dipende da noi. Il termine presencing descrive il divenire totalmente presenti, cioè pienamente consapevoli del più vasto spazio che si ha intorno, di un più ampio senso di sé, e in definitiva di ciò che sta emergendo attraverso di noi.

 

La terza fase: il movimento verso l’estremità destra della U

Indica l’azione, rapida e fluida: la realizzazione di qualcosa di nuovo, proprio come nel modello standard dell’apprendimento, ma questa azione deriva da una fonte che è più profonda nella mente razionale e non prevede l’imposizione della propria volontà.

 

TheoryU_d0In estrema sintesi: quando cominciamo a scendere giù dalla parte sinistra della U, sperimentiamo il mondo come qualcosa di dato, qualcosa di “esterno a noi”. Gradualmente spostiamo la nostra percezione verso una visione dall’interno del processo vivente sotteso alla realtà. Poi mentre saliamo lungo la parte destra della U, cominciamo a sperimentare il mondo come se si dispiegasse attraverso di noi. Sul lato sinistro della U il mondo è “così com’è” e dopo è “così come emerge”: sul lato destro il mondo prende vita attraverso di noi. Giù per il lato sinistro, il sé è un osservatore di questo mondo esterno che è una creazione del passato. Su per il lato destro il sé si trasforma in una fonte attraverso la quale il futuro inizia a emergere. Il cambiamento insito nel passaggio da uno stato all’altro è il mistero che avviene alla base della U.

 

Chi è il leader illuminato e quale sarà la sua visione?

Spesso le persone hanno bisogno di una maggiore chiarezza per agire con decisione e profondo impegno. Quando riescono a scorgere nitidamente il loro intento, la direzione da seguire si presenta loro come una sorta di laser. La forza di volontà è sostituita da un’energica integrità e dalla necessità di scoprire cos’altro c’è là fuori o dalla consapevolezza che “non posso permettermi di non fare questo.”

Il leader illuminato pensa che ciò che conta sia un impegno al servizio di uno scopo più ampio più che la presenza di aspirazioni elevate, perché queste paralizzano l’azione. Pensare che possiamo perseguire solo “visioni grandiose” è una trappola molto pericolosa.

Non è importante ciò che la visione è, ma ciò che fa. Gli unici criteri utili per giudicare una visione sono le azioni e i cambiamenti da essa prodotti.

Le visioni non sono sentimenti nobili o frasi ispiratrici: sono strumenti pratici. Nel suo senso più semplice una visione è semplicemente un’immagine di ciò che cerchiamo di creare.

Quando il nostro lavoro è fondato su un’intenzione più ampia è anche intriso del nostro senso di sé e del nostro scopo di vita.

Come ha detto Gandhi, “dobbiamo essere il cambiamento che vogliamo veder avvenire nel mondo”.

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